20 Jul 2020

EL PROBLEMA

¿Seremos capaces de identificarlo, neutralizarlo y convertirlo en oportunidad?

Haciendo una breve analogía con una popular canción:  el problema no es el virus, el problema es la indisciplina…el problema no es la pandemia, el problema es la capacidad de reacción ante la adversidad.  Podemos intentar un ejercicio interminable con varias posibilidades; sin embargo, es una actividad necesaria para encontrar causa raíz o el “paciente cero” de una compleja coyuntura que nos está mostrando las mejores y peores caras de la práctica empresarial y emprendimientos que están quedando en el camino en su intento por sobrevivir.

El problema ya no es la inútil lista de leyes, reglamentos y acuerdos que se están emitiendo y/o modificando debido a una situación puntual o por atender un tema “de moda”.  El problema será siempre el recurso y tiempo insuficientes para que dichas normas sea útiles, coherentes, efectivas, conocidas, comprendidas, aplicables, controlables y de cumplimiento comprobable (en esa secuencia).  

Si a esta primera cara del problema la condimentamos con una tendencia marcada a la indisciplina, falta de ética, búsqueda frenética de excusas y ausencia de responsabilidad en el cometimiento de actos inefables, tenemos el coctel perfecto para provocar el fracaso en el intento para implementar reglas de juego claras (recordemos que la poca credibilidad en las autoridades de turno es el “as” bajo la manga para seguirse resistiendo a cualquier cambio).

Dejemos atrás por un momento el desahogo y el diagnóstico, estamos pasando de un confinamiento a un alejamiento social que nos está dejando lecciones que debemos saberlas interpretar. El reto es tomar ahora la responsabilidad en nuestras manos para cuidar el bienestar de todos los colaboradores y lograr un compromiso real en responder, reactivar, recuperar y potenciar a las empresas a un paso sostenido y en el menor tiempo posible.  Hemos sido testigos en los últimos 82 días de dos caras de la moneda:

La cara negativa:

  • Cierre sospechoso de algunas empresas (con el despido inevitable de personal) y los mismos empresarios están listos para abrir otra empresa con diferente denominación comercial.
  • Retención intempestiva del flujo de pagos de obligaciones, vencidas inclusive antes del mes de marzo del 2020, provocando un cruel efecto dominó.
  • Cambios asombrosos de actividad económica (más rápidos que la velocidad de la luz), empresas de alimentos o gimnasios importando y comercializando insumos médicos, alentados por las facilidades mal interpretadas y emitidas por el Gobierno Nacional.
  • Chantaje y deslealtad laboral de doble vía: Empleadores condicionando la continuidad de Empleados, y Colaboradores (sin riesgo en su salud) recibiendo puntualmente sus remuneraciones, sin iniciativa o esperando cómodamente instrucciones para retornar a las actividades (sin dejar de mencionar a quienes estuvieron ya aplicando a otros trabajos sin terminar formalmente su dependencia laboral anterior).
  • Estafas en compra/venta virtual de todo tipo de insumos en grupos masivos de redes sociales (intentando jugar al comercio electrónico de la noche a la mañana).
  • Corrupción galopante en sectores públicos y privados (esto merecería un artículo aparte, como una antología sarcástica dedicada al cáncer que merecería prácticas medicinales medievales para extirparlo de forma definitiva).
  • El costo del galón de diésel disminuyó un 3%, ¿están ya calculando la disminución de los precios de los productos en la misma proporción que ciertos sectores vaticinaban subir cuando se intentó liberar el precio del combustible en octubre del 2019?

La cara positiva:

  • Racionalizar la rentabilidad futura de algunos los negocios, cuyos excedentes serán destinados a la responsabilidad social (parece una novela de ciencia ficción; pero, es una práctica real que ya inició).
  • Acuerdos singulares entre empresas (ocupación de moteles a precios bajos para Empleados de fábricas, a fin de reducir exposición a riesgos de contagio del virus por el traslado diario de los colaboradores a sus hogares) El problema aquí es: ¿Cómo le explico a mi pareja que voy a descansar en un motel solo, después de una jornada extenuante de trabajo?
  • Negociaciones racionales entre Proveedores y Clientes para lograr acuerdos de pago sobre obligaciones pendientes (¡esto es vital para la supervivencia empresarial!)
  • Implementación de nuevas prácticas para co-administrar de empresas: si se reduce la remuneración en el nivel operativo, todos los niveles superiores lo deben hacer en proporción a su ingreso. Las empresas empiezan abrir sus libros para sincerar la situación y encontrar alternativas de solución en conjunto con sus Colaboradores.
  • Reducción del porcentaje de rentabilidad (sin dejar de cubrir costos fijos y variables) y descuentos en arrendamientos de bienes y equipos a fin de garantizar un ingreso constante.

Para detectar y neutralizar el problema de fondo, debemos asumir el rol de Clientes, Proveedores, Empresarios y Colaboradores responsables a través de prácticas sencillas pero radicales, estando muy atentos sobre quienes no han mostrado un juego limpio en este atípico trimestre, devolviendo la codicia, irresponsabilidad y frustración con un justo acuerdo social:

  • Paga tus deudas, consigue acuerdos, busca alternativas de pago.
  • No le compres productos o servicios a quien no te garantiza entregas seguras, a quien pretenda regresar de una “forzada y oscura quiebra” o ha incrementado los precios “por falta de oferta”.
  • No le vendas a quien no siga las reglas mínimas de protección sanitaria o no colabore con las disposiciones de bioseguridad.
  • Muestra la mejor disposición para lograr entornos de trabajo seguros y apoya las iniciativas de los empresarios honestos.
  • Arrima el hombro para que las empresas logren un plan de continuidad.
  • Conviértete en un ejemplo positivo y multiplicador de buenas acciones.
  • No difundas información falsa o que no haya sido contrastada (evitemos incumplir el treceavo mandamiento: no opinar sobre lo que se desconoce).
  • Si perdiste tu empleo, no te detengas. Encuentra un mejor propósito y aplica toda tu experiencia y conocimientos en nuevos retos.

Recordemos una valiosa reflexión: “La Vida es como andar en bicicleta, no te caes a menos que planees dejar de pedalear” Claude Pepper, ex Senador Demócrata.  Citando la primera frase del piloto Capitán Chesley Sullenberger cuando inició su comparecencia ante la Administración Federal de Aviación del Departamento de Transporte de la USNA por el caso del acuatizaje sobre el río Hudson (enero 2009): “Can we get serious now?”, ya es hora de ponernos serios sobre esta situación y lograr una convivencia razonable con este virus (o los nuevos que estén por venir) trabajando en planes precisos y contundentes de prevención en salud, alimentación y bienestar social. 

Como sociedad, debemos reconocer nuestra poca habilidad para administrar una avalancha de información y el poco criterio para saber interpretarla y difundirla de forma responsable.  El pánico y la indisciplina ganó su primera batalla como el virus oculto que nos impide ver la peor consecuencia que podemos enfrentar: que el aprendizaje sea nulo y, en un corto plazo, la situación regrese a la anterior “normalidad”, dejando todo como un “mal recuerdo de 90 días”.

Si dejamos pasar esta nueva oportunidad, si las conclusiones quedan en el papel, si nos llenamos sólo de buenas intenciones, si nos encerramos en el orgullo de pensar que tenemos la absoluta verdad o dejamos que otros tomen la iniciativa… entonces, cambiemos la pregunta: ¿Quiénes somos realmente es el problema?.

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Dorian Castillo es el Gerente General de LogisBusiness Group. Experto en Supply Chain Management y logística internacional.

13 Abr 2020

VIVIR EN PAUSA

Como la peor escena apocalíptica de una película de alto presupuesto vemos ahora a nuestras ciudades vacías, como nunca hubiéramos imaginado. No solo nos llama la atención, sino que en el fondo (a todos) nos asusta la posibilidad de que esta situación se extienda de forma indefinida.

Y es que esa construcción social que nos pinta al fin del mundo como el abandono de todo y todos, para priorizar el encierro y el aislamiento cala hondo dentro de la mente de muchos y nos hace ver el futuro más negro de lo que en realidad podría ser.

Pero sí debemos tomar previsiones para que la potencial quiebra de negocios no sea el catalizador de una depresión social y económica que nos afecte en el mediano y largo plazo. Y es que, además, tenemos el ánimo por el piso ante la incertidumbre de cuanto tiempo nos llevará reponernos ante una crisis que la humanidad no veía en exactamente 100 años, desde la pandemia de la gripe española de 1920 que, unida a la Primera Guerra Mundial, cambió el planeta de formas nunca vistas.

Ahora nos quedan solo dos opciones: o cambiamos y aprendemos a respetar al planeta y a todos sus habitantes, reduciendo de forma significativa nuestros niveles de contaminación y uso de recursos naturales; o seguimos por el mismo camino e ignoramos el mensaje de que la plaga somos nosotros. Una decisión que tendrán que tomar los líderes mundiales, pero que sin duda será tomada en base a la presión social que todos y cada uno ejerzamos desde nuestros espacios. ¡Porque el mundo ya cambió!

Está mas que claro que no somos los mismos de antes de la cuarentena. Ahora vivimos en pausa, tratando de alargar nuestros recursos para sobrevivir a un encierro que no nos deja muchas opciones. Algunos incluso arriesgándose a salir porque no tienen los medios para quedarse dentro y esperar con paciencia que el mundo nos dé de alta.

Ahora no pagamos arriendos, ya no compramos en los grandes comercios, buscamos opciones baratas y tratamos de ahorrar en cada detalle. Hemos aprendido lo que nuestros abuelos ya sabían: el pequeño productor es la clave para que la economía se mantenga.

Ya no desperdiciamos, porque la posibilidad de que el desperdicio nos haga falta más adelante es un riesgo que pocos quieren correr.

Hemos puesto en pausa nuestras relaciones, porque el contacto externo ahora puede ser mortal. Los cumpleaños ahora son distantes y los duelos se viven sin el abrazo que reconforta.

Pausamos toda actividad externa y vemos como en pocos días la naturaleza va ganando el terreno que perdió hace más de 3 siglos cuando el boom industrial nos convirtió en el depredador por excelencia del planeta. Ahora vemos como la naturaleza nos regresa a nuestro lugar y los animales que antes casi exterminamos se regocijan ante la libertad que no les habíamos dado en mucho tiempo.

Pero cuando todo termine, porque terminará y volveremos a salir, ¿qué haremos?

Algunos saldrán a buscar un empleo que, si antes era difícil de encontrar, ahora será casi imposible. El desempleo aumentará y con ello nuestra capacidad de adaptación deberá incrementarse para sobrevivir la post crisis que viene. La creatividad pasará a ser el bien más cotizado y será responsabilidad individual el cultivarla para convertirse en un recurso atractivo para ser contratado o emprender de forma productiva.

Las empresas tendrán que reinventarse para poder sobrevivir y mantenerse en un mercado que ahora será más complejo, más agresivo y en el que la competencia aumentará de forma exponencial. Los métodos pasados perderán efectividad y las nuevas ideas deberán probarse en menos tiempo. El margen de error deberá disminuir si queremos volver a ser competitivos.

Las marcas que sobrevivan deberán ver al pasado solo para tomar referencias, pero será el futuro donde deberán mirar si quieren entender cómo cambió el consumidor post pandemia. Un consumidor que ha entendido que puede trabajar, comprar y vender desde la comodidad de su hogar. Que puede criar a sus hijos sin dejar de ser productivo y que encuentra en el internet el aliado ideal para acortar las distancias en todo sentido.

El teletrabajo se convertirá en la herramienta por excelencia y en el mediano plazo entrará a formar parte de todas las industrias, aunque no así de todos los empleos. Ya no se medirá la eficiencia de un trabajador en base al tiempo que permanece en una oficina, sino en base a los resultados que entrega al final de cada período. Seremos más eficientes y contrataremos con más cuidado a cada colaborador para construir de a poco un equipo de alto rendimiento que permita que nuestra empresa no solo se mantenga en el tiempo, sino incluso crezca y se fortalezca.

La educación a distancia y la formación virtual ganarán terreno, porque ya entendimos que para aprender algo nuevo no es necesaria el aula o los pupitres, sino la disciplina y el esfuerzo que la autoeducación impone.

Valoraremos más el tiempo en familia y muchos de aquellos que antes perdían su vida en una oficina ahora migrarán sus actividades a su hogar para no perderse la vida en familia que las generaciones anteriores recuperaban solo en el ocaso de su existencia.

Hemos aprendido a gastar menos pero ahora debemos aprender a producir más. Debemos dejar atrás esa mentalidad industrial que nos convirtió en depredadores de los recursos naturales para pasar a vivir en más armonía con el planeta. Algún día el dinero desaparecerá y debemos estar listos para cuando ese tiempo llegue, pero eso es tema de otro artículo.

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Sebastián Castro es el Fundador de SBS Consulting. Consultor internacional en eficiencia empresarial y aumento de productividad. Instructor y conferencista con más de 10 años de experiencia. Experto en Kinesia y Comunicación No Verbal. Docente universitario. Articulista para varios medios de comunicación.

La presencia y propagación pandémica del COVID-19 (técnicamente conocido como SARS COV-2) nos ha impuesto nuevos desafíos y la necesidad de revisar las organizaciones desde el punto de vista logístico.   Un término que estamos exigidos a analizar e implementar es la “Resiliencia Empresarial” para poder enfrentar el efecto “bullwhip” (“látigo” en castellano), donde debemos poner en máxima capacidad la infraestructura, conocimientos y experiencia para transitar por la segunda inevitable fase de este proceso, superando así los efectos negativos y aprovechar los efectos positivos del presente fenómeno mundial.

El mencionado “efecto látigo” afectará a todos los eslabones de la cadena de suministros, dramática e inicialmente para los proveedores de materia prima y fabricantes de la mayoría de industrias, comercios y servicios (por flujo de efectivo, recuperación de cartera y variación de la demanda), seguido por distribuidores, transportes y comercios, hasta llegar finalmente a Clientes directos e indirectos (por desabastecimiento gradual y flujo de efectivo). 

El impacto se explica en la siguiente gráfica:

Un reporte emitido por el Dr. Ulises Rodríguez, con base a los datos obtenidos por la consultora Moody`s en el mes de marzo del 2020 explica brevemente y hace una clasificación de las industrias que van a ser impactadas negativamente por el referido fenómeno en tres diferentes niveles, por la paulatina y simultánea paralización de actividades y posterior recuperación a un ritmo todavía incierto. Por otro lado, hay un grupo reducido que experimenta un impacto positivo por una sobredemanda de sus servicios o por la necesidad de reservas que se evidenciará en el corto plazo:

La pregunta que requiere respuestas contundentes es: ¿qué acciones concretas se deben implementar mientras dura la transición y retornamos paulatinamente a las actividades empresariales habituales? Aquí se deben considerar factores claves como: recursos, tiempo y alineación de procesos de la cadena, la cual se obligó a tirar por la borda sus estudios de demanda y pronósticos con los cuales iniciaron el primer trimestre del año 2020 y deberán definirlos nuevamente en circunstancias distintas para los siguientes períodos.  Con lo antes indicado, aportemos ahora con soluciones que sean aplicables a factores que podemos controlar:

  1. Plan de contingencia y continuidad empresarial: verificar si la aplicación de estos planes mostró el efecto deseado, considerando la implementación ahora más acentuada del teletrabajo (donde fue posible aplicarlo) y supervisión remota de operaciones. Si no existía plan, es el momento de diseñarlo (recordemos que Ecuador está en un territorio expuesto a varias contingencias y fenómenos naturales. Por ahora, nos afectó una pandemia).
  2. Flexibilidad de la estructura empresarial: muchas empresas comprobaron que no están listas para una estructura “tipo acordeón”, que expande y contrae sus operaciones a medida de las circunstancias. Para hacer posible esto, las alianzas bien diseñadas funcionan para afrontar eventos extraordinarios (¿se dieron cuenta como las cadenas de entregas rápidas o a domicilio colapsaron la primera semana del aislamiento?).
  3. Flujo de caja y reservas: quizás el punto débil más notorio con efecto inmediato. Según un método de cálculo aplicado por la firma JP Morgan desde el año 2016 y basado en estudios de 13 sectores (industria, comercio y servicio) del Ecuador, considerando resultados a diciembre del 2018, los días de reserva de liquidez muestra una mediana general de 37 días. Es el momento de sincerar la capacidad de pago de la empresa para atender obligaciones prioritarias y evitar tres efectos:
    1. Acumulación o reprogramaciones de pago
    2. Detener la operación de la cadena inmediata anterior ejecutada por nuestros proveedores
    3. Apalancamiento o financiamiento innecesario. El objetivo de este año será: priorizar la disponibilidad de efectivo sobre la rentabilidad.
  1. Gestión de inventarios: quizás sea la última oportunidad para “resucitar” al stock muerto o dar más oxígeno a aquellos ítems de rotación media, posiblemente a precios de oportunidad. A efectos de garantizar abastecimiento ¿notaron que en los autoservicios se ofrecen en perchas productos de no tenían salida en los últimos 3 meses?  Para los ítems de alta rotación, es necesario aplicar controles permanentes para asegurar disponibilidad, atendiendo así una posible sobredemanda y una siguiente fase con tendencia esperada de esta demanda.
  2. Revisión de contratos con Proveedores: es importante verificar los contenidos de las cláusulas que amparan eventos de fuerza mayor, abastecimientos extraordinarios y mantenimiento de precios en circunstancias de escasez. La flexibilidad y lealtad de nuestros socios estratégicos se pone a prueba.
  3. Fidelización de Colaboradores y Clientes: se requiere agendar reuniones y/o visitas virtuales y presenciales (cuando las circunstancias lo permitan) para mantener presencia corporativa y conocer necesidades que deban ser atendidas con alta prioridad (primera fase) y media prioridad (segunda fase).
  4. Comunicación y motivación: pilar importante en circunstancias normales y extraordinarias. Todos los niveles internos y externos de la empresa deben mantener comunicación oportuna, completa y correcta, evitando así rumores o malos entendidos.  Los Clientes o Colaboradores de la empresa deben conocer cómo están siendo respaldados en los actuales momentos y las acciones de contingencia que llevará a cabo la empresa para mitigar los efectos negativos.  Es momento de abrir y mantener un canal confiable y permanente de buena comunicación.
  5. Disciplina y solidaridad empresarial: sin disciplina (operativa, financiera, administrativa y comercial) no se logran objetivos empresariales y menos la satisfacción real de los Clientes. La inevitable transición nos obliga a tomar precauciones, alinear a todos los actores de la Cadena para así lograr una transición lo más corta posible y reforzar el S&OP del actual período. Eso contribuye positivamente a la imagen empresarial y muestra señales positivas de solidaridad con su entorno.
  6. Tomar riesgos: identifiquemos las nuevas oportunidades que han surgido en las actuales circunstancias, evitando o mitigando simultáneamente mayores pérdidas. El efecto látigo forzará a muchas empresas a contraer sus inversiones; sin embargo, los sectores que decidan apalancar de forma inteligente sus operaciones podrán tomar ventaja e incluir sus decisiones en una renovada planificación estratégica. 
  7. Cambio de paradigmas e innovación: los hábitos cambiaron la forma de atención al menos 90 grados, ya que la implementación de nuevos protocolos de entregas de última milla se hace necesario y también abrir otras alternativas para el portafolio de bienes y servicios ofrecidos (ambos temas serán muy apreciados por los Clientes). Hemos sido testigos es estas últimas semanas como empresas dedicadas a la producción de perfumes modificaron sus esquemas de producción para dar paso a la fabricación de alcohol y gel antiséptico.  De igual forma, la industria textil para ropa casual adquirió extraordinariamente materia prima e insumos para confeccionar trajes de protección para salubristas.  Claro está que para ambos ejemplos se debieron cumplir con exigencias y normativas que garanticen la calidad e idoneidad del producto; sin embargo, son dos ejemplos pertinentes de flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio.

 

La Logística como recurso estratégico y motor de las Cadenas de Suministros

Una vez más, se ha comprobado la importancia vital y global que tiene la logística en todos los aspectos cotidianos y en circunstancias complejas de empresas, industrias, comercios y sector público.  Aun cuando la automatización y la robotización están ocupando más campo, la resiliencia empresarial sólo será factible a través de las personas y la administración inteligente de sus talentos.

Se ha mencionado el justo y clave protagonismo que los profesionales en medicina y salubristas han tenido en primera línea para ganar esta batalla frente a la pandemia; sin embargo, es igualmente sensato y ecuánime mencionar también la importancia de los protagonistas en segunda línea de batalla, quienes han hecho posible que la estructura no llegue a colapsar o cause una dramática conmoción social de inimaginables consecuencias.  Es meritorio citar a productores, profesionales, administrativos, colaboradores, comercializadores y distribuidores de los sectores de alimentos, servicios básicos, comunicaciones, transporte, almacenamiento, adquisiciones, defensa y seguridad, entregas de última milla, banca y finanzas, administración de desechos, etc., sin dejar de mencionar que requeriremos de la tercera y última línea de batalla conformada por todos los sectores que debieron obligadamente paralizar sus actividades y cuya capacidad de reacción harán posible experimentar una transición más corta.  Unos mantuvieron a salvo al mundo, otros lo mantuvieron alimentado y otros en movimiento.  Esta es la mejor muestra de codependencia de eslabones en una cadena global de suministros.

Finalmente, es preciso citar un evento ocurrido hace ya 50 años con el lanzamiento al espacio de la misión Apolo 13.  Gene Kranz, quien fuera en ese momento el líder de control de misión del Programa Apolo y encabezó a todo un equipo de trabajo multidisciplinario con la compleja tarea de retornar con vida a los tres tripulantes luego de una falla técnica que impidió la tercera llegada a la luna de la NASA. En un momento crucial para decidir si podían usar o no el módulo Aquarius para propulsar el retorno a la tierra del módulo lunar tripulado (cabe aclarar que el módulo Aquarius fue concebido y construido para alunizar y luego acoplarse al módulo lunar en condiciones seguras), cuestionó a los técnicos diciendo: “no me interesa saber para qué están diseñadas las cosas, quiero saber qué son capaces de hacer”.  Llegó el momento de sacudirnos el polvo, redefinir planes y saber qué somos capaces de lograr en una situación tan adversa, manteniendo como bandera un proverbio latín: “Fluctuat nec mergitur”.

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Dorian Castillo es el Gerente General de LogisBusiness Group. Experto en Supply Chain Management y logística internacional.

Tener dinero para todo empresario es la evidencia de que su esfuerzo y trabajo está dando frutos y que es el dueño de un negocio que puede llegar a solventar sus problemas financieros y darle estabilidad a su familia en el mediano y largo plazo. Pero esto no siempre es así.

El exceso de liquidez puede conllevar a una trampa que desde una visión gerencial puede llegar a ser incluso más dañina que el hecho de vivir con menos recursos y mayores preocupaciones en el día a día. No porque vivir endeudado sea lo adecuado, sino porque el creer que ya se ha alcanzado el éxito hace que hasta el mejor ejército baje las armas y sea presa fácil para cualquiera de sus opositores.

Desde la antigua Grecia con sus ejércitos de hoplitas hasta los modernos ejércitos con la más alta tecnología se lleva como consigna de combate el nunca subestimar al enemigo y sobre todo no creerse ganador hasta que la batalla en realidad termine.

Esto, aunque parece completamente lógico, no se cumple con frecuencia dentro del mundo de los negocios, ya que, en más de una ocasión los líderes empresariales llegan a cometer errores que los hacen débiles ante sus adversarios y, por ende, los llevan a perder la batalla al momento de crear empresas que perduren en el tiempo dando tranquilidad financiera a todos los que en ellas trabajan.

Es por esto que al hablar de negocios eficientes debemos tomar en cuenta los 5 errores de gestión gerencial que todo ejecutivo o dueño de negocio debe conocer para evitar caer en la trampas del dinero.

 

  1. CRECIMIENTO DESCONTROLADO

El crecer aceleradamente es el sueño de todo empresario, pero si este crecimiento no lleva un mínimo de control puede llegar a significar el final de la empresa.

El llegar a un punto de bonanza comercial hace que los líderes busquen alargar este momento el mayor tiempo posible y para esto tienden a contratar más personal que ayude a escalar su negocio para así aumentar sus ventas y obtener mayores ganancias. En este proceso muchas veces se comete el error de contratar personas que no cumplen con el perfil deseado del cargo -perfil que muchas veces no existe o no se ha definido claramente- antes de establecer el ROI del personal que labora en la empresa.

Este retorno de inversión en personal (ROI) debe permitir establecer los montos que se deben aumentar en ventas con la incorporación de cada nueva contratación. Es decir, por cada persona que entre a formar parte de la empresa -sin importar el cargo que ocupe- debe verse un aumento de ventas (y ganancias) que justifique su incorporación.

En otras palabras: No es “solamente” una secretaria, es un recurso administrativo que debe aportar para que otro recurso técnico haga de mejor forma su trabajo y, por tanto, la empresa mejore su rendimiento.

 

  1. PROCESOS POCO CLAROS

El no contar con un mapa de procesos claro y conocido por todo el personal también hace que el espejismo de eficiencia se implante en la empresa.

Saber en qué parte del proceso interno se encuentra una persona o un departamento hace que tome conciencia de su realidad y conozca con claridad el nivel jerárquico que tiene dentro de la empresa, así como la importancia de su aporte al producto o servicio final que recibe el cliente. Es decir, podemos establecer con claridad quienes son actores clave dentro de la organización y quienes vienen a ser soporte para la operación y, por tanto, reemplazables sin que esto afecte al negocio. Información que, aunque parezca increíble, la gran mayoría de empresas no posee y llega a cargarse de personal que se piensa indispensable (con todo lo que eso implica) cuando no lo son.

Además, el contar con KPI´s claros de la capacidad operativa y productiva de cada unidad de negocio permite establecer rangos de tiempo con los cuales controlar la eficiencia del personal y de esta forma mejorar la efectividad de la empresa en su conjunto.

Con la base de que lo que no se puede medir no se puede controlar, el establecer procesos con indicadores claros permite controlar que cada persona haga lo que debe hacer en el momento y la forma en que deberían hacerlo. De lo contrario, la frase “no tengo tiempo” se convertirá en la excusa perfecta para seguir contratando gente y agravando la obesidad de personal dentro del negocio.

 

  1. JUGAR CON LAS REGLAS

El trabajar en una empresa que vive un momento de alta liquidez y en la que no existen indicadores de gestión o procesos claros hace que las personas que en ella trabajan desarrollen estados de comodidad que los convierten en expertos para la realización de un conjunto limitado de tareas, dando la sensación de una alta eficiencia en la gestión de su cargo pero que deja ver su debilidad al momento en que cambios en el mercado o el ataque de la competencia los obliga a buscar alternativas que les permitan mantener su nivel de competitividad y cuidar su cuota de mercado. No siempre lo logran.

Esta inmovilidad hace no solo que aparenten ser eficientes, si no incluso que aprendan a jugar con las reglas para sacarles el mayor provecho personal. Desde escapadas y permisos frecuentes hasta justificaciones solidas para su bajo rendimiento son síntomas de este problema que más de una empresa -que aparenta ser líder de su segmento- presenta y no saben como encontrar una solución que les permita crear el espacio para que el personal se desarrolle a la vez que la empresa se fortalezca.

Una tarea difícil, pero no imposible.

 

  1. NO TENER UNA PROPUESTA DE VALOR

El no darle una razón a los clientes por la que deben comprarnos a nosotros en lugar de a los demás es uno de los principales errores que tienen las empresas en la actualidad.

El ser una empresa competitiva va más allá de tener un producto/servicio de buena calidad, sino incluso llegar a ser deseado por nuestros clientes al momento de realizar la compra.

Este deseo se despierta cuando les ofrecemos algo que solo nosotros tenemos y que nadie más puede ofrecer y es una herramienta que aplica no solo en el campo empresarial, si no incluso en el personal al momento de construir la “Marca Personal” tan difundida en la actualidad.

Esta diferenciación es lo que se conoce como propuesta de valor. Ese diferenciador que nos hace atractivos, deseables y, sobre todo, recomendables por parte de nuestros clientes, factores que no tienen todas las empresas y que las obliga a pelear dentro de un mercado de precio que puede llegar a ser canibalista al punto de terminar exterminándose entre sí.

Vender más no siempre significa vender bien, por lo que el estar en un buen momento comercial puede acabar muy pronto y el despertar a la realidad puede llegar a ser traumático para todos.

Siendo así, la propuesta de valor no debe ser solo un argumento fruto de un análisis FODA realizado al interno de la empresa y que muchas veces termina siendo un poema mas que una herramienta real que puede llegar a cambiar o fortalecer la esencia del negocio. Es un argumento alrededor del cual la empresa debe tomar acciones que le permitan convertirlo en un fuerte discurso de venta que nos destaque como algo único en el mercado y que todos los clientes busquen obtener.

 

  1. LÍDERES EQUIVOCADOS

Actualmente resulta casi normal ver a líderes que presionan sobre medida a sus equipos de trabajo, que piensan que las personas pueden producir más si se las presiona más, que consideran que sus equipos están mal contratados y que por eso no logran aumentar sus resultados; pero no siempre esto es así y llegan a afectar el negocio de formas que no pueden ni siquiera imaginar.

Siendo así, el estilo del líder marca una gran diferencia entre una empresa que alcanza el éxito y otra que solo va de tumbo en tumbo tratando de sobrevivir. Esto porque en base a la máxima de que “La velocidad del líder lobo marca la velocidad de la manada”, el estilo del líder marca el estilo de la empresa y, por tanto, la calidad del entorno laboral en el que se desarrolla el equipo.

El contar con un líder presionador, que no es visto como competente y justo deviene en un entorno laboral poco amigable y en el que es casi imposible retener talentos como empleados, dando como resultado que los mejores perfiles terminen abandonando la compañía a pesar de estar viviendo un buen momento en lo que a ventas se refiere.

Si este es el caso, debemos considerar realizar un relevo que permita que se incorporen líderes con mayores cualidades de inteligencia emocional, orientación a resultados y demás factores que ahora son considerados clave al momento de orientar cualquier equipo dentro de un clima laboral positivo y que resulte atractivo para trabajar.

Una tarea difícil pero que en el mediano plazo resulta por demás rentable para cualquier negocio.

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Sebastián Castro es el Fundador de SBS Consulting. Consultor internacional en eficiencia empresarial y aumento de productividad. Instructor y conferencista con más de 10 años de experiencia. Experto en Kinesia y Comunicación No Verbal. Docente universitario. Articulista para varios medios de comunicación.

Por: Roberto F. Córdova Romero

 

Los costos de fletes aéreos y marítimos se constituyen en una importante barrera de entrada para la producción de pequeñas y medianas empresas (PYME´s) de países pequeños con ingresos promedios medios o bajos, sin economías de escala autónomas.

Entendemos por economías de escala autónomas a aquellas alcanzadas por empresas nacionales con costos de producción inferior a los precios de transferencia transados en los mercados globales.

Los costos fijos hacen la diferencia; es decir que un proceso de producción que en países con alta tecnología, adecuadas fuentes de financiamiento y economías de escala y capacidad instalada suficientemente amplias que le permite alcanzar precios de transferencias nacionales e internacionales competitivos tienen una ventaja competitiva natural frente a aquellos que aún, en las mismas condiciones de producción (céteris páribus), tienen una demanda local más débil, generando con una escala más reducida por tanto costos fijos unitarios más altos y menores niveles de eficiencia en la estructuración de sus precios.

Los países pequeños con ingresos promedios medios o bajos no alcanzan, en la práctica, ni los niveles de tecnología ni el financiamiento oportuno y, a más de ello, carecen de economías de escala autónomas por lo que el emprendimiento exportador se limita a la producción de bienes con ventajas comparativas que por condiciones naturales no pueden ser ofrecidos por terceros países, o que siendo ofrecidos no alcanzan las características distintivas de calidad de los mismos, o cuyo costo de oportunidad de la tierra, especialmente en la producción agrícola, es mayor que la renta del bien producido, todo lo cual le permite, a las economías pequeñas con ventajas comparativas, reservarse para sí un segmento del mercado.

La lejanía de los grandes centros de consumo con medianos y altos niveles de ingresos promedios se constituyen en otra variable a considerar en el desarrollo de industrias competitivas; la presencia de países como Brasil, India, China, Estados Unidos, Rusia o Japón en el “foreland” más cercano, se constituye en otra ventaja de ciertos países frente a otros más distantes como el nuestro.

La falta de equilibrio en el número y tipo de contenedores, importados y exportados, se suma a los aspectos a superar, pues “importar” contenedores refrigerados vacíos y “exportar” contenedores secos vacíos, por ejemplo, genera un costo adicional al comercio internacional, resultando de esta ineficiencia en el mercado de servicios del transporte internacional, un costo que debe ser asumido por las empresas de estos países.

En el caso ecuatoriano, el estar rodeado de países con un muy dinámico comercio exterior como Chile, Perú, Colombia, Panamá y la costa oeste de México y Estados Unidos, deviene en otra grave afectación, cual es la disponibilidad de espacios en buques y aeronaves que deriva indiscutiblemente en tarifas de fletes más altas, padeciendo ocasionalmente de la suspensión de frecuencias que en busca de la maximización de su rentabilidad (relación volumen – precio), pasan por nuestra costa o cielo con su capacidad de carga al 100% con clientes que generan contratos sustancialmente mayores (economías de escala) que para las empresas de transporte internacional son el sustento de su operación.

La insuficiente dotación de equipos (contenedores refrigerados especialmente) que optimicen las operaciones portuarias y aeroportuarias sumado a la no vinculación de dichos puertos y aeropuertos con redes globales de operación y transporte, se constituye en quizá el más importante impedimento para la vinculación de las exportaciones nacionales con los centros de consumo con medianos y altos niveles de ingresos promedios, lo cual incide en el traslado de dicha deficiencia al costo de los productos de exportación.

La filosofía de cielos abiertos y los procesos de delegación de servicios portuarios y aeroportuarios a operadores globales integrados con navieras y aerolíneas, se constituyen en opciones para optimizar el costo de los fletes y aportar con mayor competitividad a las exportaciones nacionales; la concurrencia de mayor número de ofertantes de servicios navieros y de transporte aéreo contribuyen, céteris páribus, a obtener costos de distribución física internacional más eficientes.

La estrategia de “nichar” mercados, o buscar nichos, donde podamos llegar con precios competitivos es una de las más eficientes soluciones que requiere de importantes esfuerzos, tanto a nivel de promoción como de inspección de dichos mercados, lo cual debe ir acompañado de políticas de inclusión de actores que por su condición (comercio justo o productos orgánicos) o ubicación territorial (de la amazonía o generados por comunidades étnicas) provoquen una mayor aceptación en los mercados de alto poder adquisitivo.

Es deseable que así como se fomenta la asociatividad en el lado de la oferta para alcanzar producciones de escala, se fomente la asociatividad o alianzas estratégicas u operaciones logísticas tan eficientes que la “clusterización” de la demanda permita reducir los costos de la distribución física internacional (especialmente costos de fletes y espacios de buque o aeronaves cargueras) con el fin de asegurar, o al menos negociar, condiciones más equilibradas de dichos costos y espacios.

La posibilidad de utilizar la infraestructura aeronáutica del turismo caribeño o centroamericano como hub para el transporte de productos con alto valor por unidad de carga mediante un puente aéreo desde aeropuertos secundarios de nuestro país, se constituye en un posible escenario de integración que podría generar ahorros en el costo de los fletes siempre que se cuente con la infraestructura adecuada para el mantenimiento de la cadena de frío por ejemplo.

Finalmente la estrategia de desarrollar alianzas estratégicas con importadores globales de países de ingresos altos y medianos, contribuiría a negociar en condiciones de mayor paridad los costos de los contratos de fletes aéreos y marítimos, poniendo el poder de negociación en nuestros aliados estratégicos, lo cual contribuiría a mejorar el posicionamiento de los productos ecuatorianos en el exterior.

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Roberto F. Córdova es Economista y PMg. en gestión logística del transporte multimodal.

El mercado ha cambiado más en los últimos 5 años que en los 50 años anteriores. Por esto, más allá de la calidad del producto, el éxito radica en la reputación de la marca.

 

Ante este escenario las preguntas se hacen obvias: ¿cómo construimos una marca exitosa y apreciada por el público?; ¿todas las marcas pueden llegar a ser exitosas?; ¿existe algún secreto que solo lo conocen las grandes empresas y por esta razón las pymes no logran crecer?

Para contestar estas interrogantes, lo primero es comprender que no existe el éxito si no se cuenta con una propuesta de valor adecuada al mercado y que diferencie a la empresa de sus competidores. Esta propuesta de valor debe estar apoyada en un modelo de negocio que entregue claridad sobre los elementos clave que conforman la dinámica interna de la empresa y que considera las acciones y recursos clave que debe realizar y asegurar la empresa para alcanzar el éxito.

En está línea de análisis, una empresa exitosa es aquella que logra reunir 3 condiciones que no solo le dan tranquilidad a sus dueños y accionistas, sino incluso le permiten mantener una operación rentable y sostenible en el tiempo:

  1. Un estado de pérdidas y ganancias positivo, lo cual evidencia un mayor ingreso que gasto de dinero, dando como resultado que la empresa trabaje de forma permanente sin pérdidas de capital. Siendo esto un punto de éxito, ya que lo más importante para un negocio es ganar dinero, sin importar cuanto.
  2. Un plan estratégico de mediano y largo plazo que permite visualizar con claridad a dónde quiere llegar la empresa en el futuro, dando como resultado que las acciones que emprenda no sean de tipo reactivo, sino que por el contrario toda decisión se enmarque en una visión clara de futuro para toda la organización.
  3. Una estructura orgánica madura. Lo que quiere decir que el personal de la empresa cumple con las 3 condiciones de madurez que lo convierten en un activo clave dentro de la organización, estas son: SABER cómo se hace su trabajo; PODER hacerlo en lo que se refiere a condiciones y equipamiento adecuado; y QUERER hacer su trabajo, lo cual habla bien de la motivación con la que cuentan los empleados y de la cultura organizacional que se ha construido al interior de la organización.

En este sentido, la propuesta de valor de una empresa deviene en la promesa que hace a sus clientes y consumidores. Una promesa cargada de factores emocionales que le permiten posicionarse en la mente de su mercado meta y de esta forma construir una imagen de solidez que debe ser evidenciada de forma permanente por el personal y los directivos de la misma. No solo en sus acciones, sino también en su oferta de productos o servicios.

Es así que, si la propuesta de valor se expresa como “Limpieza para todo el cuerpo”; los productos que se desarrollen en torno a esta frase -a pesar de que unos pocos generen pérdidas- son importantes para fortalecer la marca y la imagen pública del negocio, por lo que deben mantenerse dentro de la oferta comercial que hace la organización.

Por el contrario, si la empresa modifica su propuesta de valor para sostener solo aquellos productos que le resultan rentables, puede llegar a afectar su imagen y nivel de preferencia por parte del consumidor; es decir, una promesa como “Limpieza para todo el cuerpo… excepto para las orejas” no aporta a la construcción de una marca sólida, sino que por el contrario le resta capital de marca y afecta la imagen de la empresa.

La propuesta de valor entonces resulta en una de las claves más importantes para alcanzar el éxito empresarial, ya que se traduce en la razón por la que un cliente escoge a nuestra empresa y no a las de la competencia al momento de la búsqueda para satisfacer una necesidad.

Por tanto, cuando hablamos de empresas exitosas y que perduran en el tiempo, debemos considerar que una propuesta de valor bien estructurada, un balance positivo de cuentas, un equipo de trabajo maduro y un plan de largo plazo por sí solos no garantizan que un emprendimiento perdure en el tiempo y crezca, ya que es necesario contar con un sistema que integre todos estos elementos de forma orgánica para que el líder pueda ir mejorando la interacción entre cada uno para optimizar los resultados esperados.

Este sistema es lo que se conoce como modelo de negocio. Una herramienta que permite visualizar no solo los procesos internos, sino incluso identificar a aliados clave que aportan al crecimiento de la empresa, así como a actividades y recursos clave que deben ser cuidados y protegidos para evitar errores fatales para la gestión.

Resulta entonces paradójico que la gran mayoría de empresas no cuenten con modelos de negocio claros que ayuden a establecer acciones de mejora continua o aumento de productividad, ya que si bien el interés de todo empresario es ganar dinero, la tarea más importante del líder empresarial no está en vender más o en gastar de forma más eficiente, sino en pulir de forma constante su modelo de negocio ya que en éste se encuentra la clave para que una empresa perdure en el tiempo y crezca de forma constante.

El desconocimiento de esta obligación es lo único que en realidad mata a una empresa, puesto que si bien podemos contar con todas las piezas del rompecabezas, solo al estar juntas toma sentido el esfuerzo y tiempo invertido por toda una organización.

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Sebastián Castro es el Fundador de SBS Consulting. Consultor internacional en eficiencia empresarial y aumento de productividad. Instructor y conferencista con más de 10 años de experiencia. Experto en Kinesia y Comunicación No Verbal. Docente universitario. Articulista para varios medios de comunicación.