La presencia y propagación pandémica del COVID-19 (técnicamente conocido como SARS COV-2) nos ha impuesto nuevos desafíos y la necesidad de revisar las organizaciones desde el punto de vista logístico. Un término que estamos exigidos a analizar e implementar es la “Resiliencia Empresarial” para poder enfrentar el efecto “bullwhip” (“látigo” en castellano), donde debemos poner en máxima capacidad la infraestructura, conocimientos y experiencia para transitar por la segunda inevitable fase de este proceso, superando así los efectos negativos y aprovechar los efectos positivos del presente fenómeno mundial.
El mencionado “efecto látigo” afectará a todos los eslabones de la cadena de suministros, dramática e inicialmente para los proveedores de materia prima y fabricantes de la mayoría de industrias, comercios y servicios (por flujo de efectivo, recuperación de cartera y variación de la demanda), seguido por distribuidores, transportes y comercios, hasta llegar finalmente a Clientes directos e indirectos (por desabastecimiento gradual y flujo de efectivo).
El impacto se explica en la siguiente gráfica:
Un reporte emitido por el Dr. Ulises Rodríguez, con base a los datos obtenidos por la consultora Moody`s en el mes de marzo del 2020 explica brevemente y hace una clasificación de las industrias que van a ser impactadas negativamente por el referido fenómeno en tres diferentes niveles, por la paulatina y simultánea paralización de actividades y posterior recuperación a un ritmo todavía incierto. Por otro lado, hay un grupo reducido que experimenta un impacto positivo por una sobredemanda de sus servicios o por la necesidad de reservas que se evidenciará en el corto plazo:
La pregunta que requiere respuestas contundentes es: ¿qué acciones concretas se deben implementar mientras dura la transición y retornamos paulatinamente a las actividades empresariales habituales? Aquí se deben considerar factores claves como: recursos, tiempo y alineación de procesos de la cadena, la cual se obligó a tirar por la borda sus estudios de demanda y pronósticos con los cuales iniciaron el primer trimestre del año 2020 y deberán definirlos nuevamente en circunstancias distintas para los siguientes períodos. Con lo antes indicado, aportemos ahora con soluciones que sean aplicables a factores que podemos controlar:
- Plan de contingencia y continuidad empresarial: verificar si la aplicación de estos planes mostró el efecto deseado, considerando la implementación ahora más acentuada del teletrabajo (donde fue posible aplicarlo) y supervisión remota de operaciones. Si no existía plan, es el momento de diseñarlo (recordemos que Ecuador está en un territorio expuesto a varias contingencias y fenómenos naturales. Por ahora, nos afectó una pandemia).
- Flexibilidad de la estructura empresarial: muchas empresas comprobaron que no están listas para una estructura “tipo acordeón”, que expande y contrae sus operaciones a medida de las circunstancias. Para hacer posible esto, las alianzas bien diseñadas funcionan para afrontar eventos extraordinarios (¿se dieron cuenta como las cadenas de entregas rápidas o a domicilio colapsaron la primera semana del aislamiento?).
- Flujo de caja y reservas: quizás el punto débil más notorio con efecto inmediato. Según un método de cálculo aplicado por la firma JP Morgan desde el año 2016 y basado en estudios de 13 sectores (industria, comercio y servicio) del Ecuador, considerando resultados a diciembre del 2018, los días de reserva de liquidez muestra una mediana general de 37 días. Es el momento de sincerar la capacidad de pago de la empresa para atender obligaciones prioritarias y evitar tres efectos:
- Acumulación o reprogramaciones de pago
- Detener la operación de la cadena inmediata anterior ejecutada por nuestros proveedores
- Apalancamiento o financiamiento innecesario. El objetivo de este año será: priorizar la disponibilidad de efectivo sobre la rentabilidad.
- Gestión de inventarios: quizás sea la última oportunidad para “resucitar” al stock muerto o dar más oxígeno a aquellos ítems de rotación media, posiblemente a precios de oportunidad. A efectos de garantizar abastecimiento ¿notaron que en los autoservicios se ofrecen en perchas productos de no tenían salida en los últimos 3 meses? Para los ítems de alta rotación, es necesario aplicar controles permanentes para asegurar disponibilidad, atendiendo así una posible sobredemanda y una siguiente fase con tendencia esperada de esta demanda.
- Revisión de contratos con Proveedores: es importante verificar los contenidos de las cláusulas que amparan eventos de fuerza mayor, abastecimientos extraordinarios y mantenimiento de precios en circunstancias de escasez. La flexibilidad y lealtad de nuestros socios estratégicos se pone a prueba.
- Fidelización de Colaboradores y Clientes: se requiere agendar reuniones y/o visitas virtuales y presenciales (cuando las circunstancias lo permitan) para mantener presencia corporativa y conocer necesidades que deban ser atendidas con alta prioridad (primera fase) y media prioridad (segunda fase).
- Comunicación y motivación: pilar importante en circunstancias normales y extraordinarias. Todos los niveles internos y externos de la empresa deben mantener comunicación oportuna, completa y correcta, evitando así rumores o malos entendidos. Los Clientes o Colaboradores de la empresa deben conocer cómo están siendo respaldados en los actuales momentos y las acciones de contingencia que llevará a cabo la empresa para mitigar los efectos negativos. Es momento de abrir y mantener un canal confiable y permanente de buena comunicación.
- Disciplina y solidaridad empresarial: sin disciplina (operativa, financiera, administrativa y comercial) no se logran objetivos empresariales y menos la satisfacción real de los Clientes. La inevitable transición nos obliga a tomar precauciones, alinear a todos los actores de la Cadena para así lograr una transición lo más corta posible y reforzar el S&OP del actual período. Eso contribuye positivamente a la imagen empresarial y muestra señales positivas de solidaridad con su entorno.
- Tomar riesgos: identifiquemos las nuevas oportunidades que han surgido en las actuales circunstancias, evitando o mitigando simultáneamente mayores pérdidas. El efecto látigo forzará a muchas empresas a contraer sus inversiones; sin embargo, los sectores que decidan apalancar de forma inteligente sus operaciones podrán tomar ventaja e incluir sus decisiones en una renovada planificación estratégica.
- Cambio de paradigmas e innovación: los hábitos cambiaron la forma de atención al menos 90 grados, ya que la implementación de nuevos protocolos de entregas de última milla se hace necesario y también abrir otras alternativas para el portafolio de bienes y servicios ofrecidos (ambos temas serán muy apreciados por los Clientes). Hemos sido testigos es estas últimas semanas como empresas dedicadas a la producción de perfumes modificaron sus esquemas de producción para dar paso a la fabricación de alcohol y gel antiséptico. De igual forma, la industria textil para ropa casual adquirió extraordinariamente materia prima e insumos para confeccionar trajes de protección para salubristas. Claro está que para ambos ejemplos se debieron cumplir con exigencias y normativas que garanticen la calidad e idoneidad del producto; sin embargo, son dos ejemplos pertinentes de flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio.
La Logística como recurso estratégico y motor de las Cadenas de Suministros
Una vez más, se ha comprobado la importancia vital y global que tiene la logística en todos los aspectos cotidianos y en circunstancias complejas de empresas, industrias, comercios y sector público. Aun cuando la automatización y la robotización están ocupando más campo, la resiliencia empresarial sólo será factible a través de las personas y la administración inteligente de sus talentos.
Se ha mencionado el justo y clave protagonismo que los profesionales en medicina y salubristas han tenido en primera línea para ganar esta batalla frente a la pandemia; sin embargo, es igualmente sensato y ecuánime mencionar también la importancia de los protagonistas en segunda línea de batalla, quienes han hecho posible que la estructura no llegue a colapsar o cause una dramática conmoción social de inimaginables consecuencias. Es meritorio citar a productores, profesionales, administrativos, colaboradores, comercializadores y distribuidores de los sectores de alimentos, servicios básicos, comunicaciones, transporte, almacenamiento, adquisiciones, defensa y seguridad, entregas de última milla, banca y finanzas, administración de desechos, etc., sin dejar de mencionar que requeriremos de la tercera y última línea de batalla conformada por todos los sectores que debieron obligadamente paralizar sus actividades y cuya capacidad de reacción harán posible experimentar una transición más corta. Unos mantuvieron a salvo al mundo, otros lo mantuvieron alimentado y otros en movimiento. Esta es la mejor muestra de codependencia de eslabones en una cadena global de suministros.
Finalmente, es preciso citar un evento ocurrido hace ya 50 años con el lanzamiento al espacio de la misión Apolo 13. Gene Kranz, quien fuera en ese momento el líder de control de misión del Programa Apolo y encabezó a todo un equipo de trabajo multidisciplinario con la compleja tarea de retornar con vida a los tres tripulantes luego de una falla técnica que impidió la tercera llegada a la luna de la NASA. En un momento crucial para decidir si podían usar o no el módulo Aquarius para propulsar el retorno a la tierra del módulo lunar tripulado (cabe aclarar que el módulo Aquarius fue concebido y construido para alunizar y luego acoplarse al módulo lunar en condiciones seguras), cuestionó a los técnicos diciendo: “no me interesa saber para qué están diseñadas las cosas, quiero saber qué son capaces de hacer”. Llegó el momento de sacudirnos el polvo, redefinir planes y saber qué somos capaces de lograr en una situación tan adversa, manteniendo como bandera un proverbio latín: “Fluctuat nec mergitur”.
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Dorian Castillo es el Gerente General de LogisBusiness Group. Experto en Supply Chain Management y logística internacional.
